pmc - PROHASKA MANAGEMENT CONSULTING
Hohes Anspruchsniveau für Führungskräfte
Die leicht verständliche Bezeichnung "Führen mit Zielen" verleitet
zu der Einschätzung, dass man bereits durch den Namen des Systems
verstanden hat, wie es funktioniert.
"Prima", könnte sich manch einer
sagen, "jetzt habe ich endlich ein Instrument, um meine Mitarbeitenden festzunageln auf das, was ich
von ihnen will!"
Umgekehrt sind auch dies die Ängste und Vorbehalte, die von Arbeitnehmerseite dem System entgegengebracht werden. Zu Recht, wenn in
unserem Unternehmen diese
Führungskultur herrschen sollte.
Und auch die Führungskraft, die
nach der Devise handelt, "200 Prozent Leistung vom Mitarbeitenden
verlangen, um sicherzustellen, dass
ich 100 Prozent Leistung kriege",
sollte sich bei der Frage, warum der
Mitarbeitende trotzdem nur 50 Prozent erbracht hat, mit den Erkenntnissen der Motivationstheorie
auseinandersetzen.
Ein derartiges Grundverständnis über das Zielvereinbarungssystem
führt zu seinem garantierten Scheitern. Und Mitarbeitende, die einmal
das Vertrauen in dieses Instrument
verloren haben, werden es schwerlich
wieder erlangen. Da wird dann abgetaucht in Manipulation und Trickserei, da wird bei der Zielfestlegung
tief gestapelt und vorsorglich gejammert und gezetert, weil man ja sowieso schon weiß, dass der Boss einem noch etwas oben drauf packt.
Und der Vorgesetzte? Der sieht sich
in seiner Einschätzung bestätigt,
dass die Mitarbeitenden leistungsunwillig sind und man ihnen mit
Misstrauen und Argwohn entgegentreten muss.
Schlechtes System? - Schlechte
Führungskultur!
Deshalb: Das Zielvereinbarungssystem stellt hohe Ansprüche an
die Führungs- und Dialogfähigkeit
der Vorgesetzten. Wie mit diesem
Instrument umzugehen ist, muss
folglich in Workshops besprochen
und trainiert werden. Und da müssen alle durch, die als Führende
oder Geführte mit dem System zu
tun haben. - Alle!
Da ist zu besprechen, dass eine
Ziel-"Vereinbarung" in einem partnerschaftlich konstruktiven Dialog
zwischen Mitarbeitendem und
Führungskraft geschieht und überhaupt nichts mit dem, Identifikation und Motivation zerstörenden,
Diktat einer Ziel-"Vorgabe" zu tun
hat, die womöglich noch, wie bei europäischen Töchtern manches amerikanischen Konzerns, per E-Mail
aus den USA über den Atlantik gereist kommt.
Da ist zu besprechen, was mit
Selbstverpflichtung, Engagement
und Motivation des Mitarbeitenden
passiert, wenn das System zu überzogener Leistungssteigerung missbraucht werden sollte.
Und da ist zu besprechen, dass Vorgesetzte in einem Unternehmen, in
welchem eine Kultur des fairen Miteinanders herrscht und in welchem
Vertrauen gegenüber dem System
besteht, die Mitarbeitenden bei der
Zielvereinbarung sogar etwas
bremsen müssen, weil diese in einer Vertrauenskultur dazu neigen,
sich selber eher zu viele und zu anspruchsvolle Ziele zu setzen.